Регламенты ≠ реальность
Критичные операции держатся на личном опыте сотрудников, а фактическая работа расходится с формальным описанием.
БИЗНЕС-КОНСАЛТИНГ
Управление, которое приводит к результату
Связываем стратегию, процессы, организационную модель, показатели эффективности, данные и цифровые инструменты в единую работающую систему.
Крупные промышленные предприятия
Органы государственной власти
Институты развития
ТОЧКА ВХОДА
Потери возникают между функциями
Даже сильные подразделения не дают общего результата, если цели, ответственность, данные и правила принятия решений не связаны между собой.
Данные теряются на стыках
Информация вводится повторно, передаётся вручную и не формирует единую картину для принятия решений.
Ответственность размыта
Непонятно, кто владеет процессом, показателем, данными и итоговым результатом.
Изменения не складываются в систему
Локальные инициативы конкурируют за ресурсы и не формируют единую модель управления.
Автоматизация закрепляет потери
Если целевой процесс не спроектирован заранее, технология лишь ускоряет существующие проблемы.
КЛЮЧЕВОЙ ПРИНЦИП
Сначала проектируется система управления. Затем она закрепляется в цифровых инструментах.
ЕДИНАЯ МОДЕЛЬ
Предприятие - не набор функций, а одна система
Изменения становятся устойчивыми, когда процессы, люди, данные и цифровые инструменты проектируются вместе.
Стратегические цели и приоритеты развития
Фиксируем, какой бизнес-результат должна поддерживать система управления и по каким критериям он оценивается.
Карта бизнес-процессов и взаимосвязей
Показываем полный маршрут создания результата, точки передачи данных и взаимодействие подразделений.
Организационная структура и ответственность
Определяем владельцев процессов, полномочия, роли и матрицы ответственности без размытых зон.
Методики, регламенты и управленческая отчётность
Закрепляем целевую модель в рабочих правилах, документах и понятных шаблонах управления.
Показатели процессов и сотрудников
Связываем стратегические цели, результат процесса и мотивацию через измеримые показатели.
Модель сбора, обработки и использования информации
Определяем состав данных, события, источники и правила, необходимые для принятия решений.
Информационные системы и цифровые инструменты
Формируем требования к цифровой поддержке уже спроектированных целевых процессов.
ИТОГ ЕДИНОЙ МОДЕЛИ
РАБОТАЮЩАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
МЕТОДОЛОГИЯ
От фактической работы к целевой модели
Диагностика показывает реальный процесс, а не только его формальное описание. Целевая модель становится общей основой для бизнеса и ИТ.
1
ОБСЛЕДОВАНИЕ
Диагностика текущего состояния
Интервью, документы, фактические маршруты, ручные обходы и используемые системы.
2
АНАЛИЗ
Карта разрывов
Информационные, временные, организационные, коммуникационные и ресурсные потери.
3
ПРОЕКТИРОВАНИЕ
Целевая модель
Результаты процессов, роли, данные, события, показатели эффективности и цифровая поддержка.
4
ПРИОРИТИЗАЦИЯ
Дорожная карта
Последовательность изменений, экономика, риски, зависимости и критерии эффекта.
5
ВНЕДРЕНИЕ
Внедрение
Методологическая поддержка, испытания, обучение, авторский надзор и масштабирование.
КОМПЕТЕНЦИИ
Меняем не отдельный документ. Меняем систему управления.
Работаем с процессами, финансами, организационной моделью и людьми как с единым контуром трансформации.
ПРОЦЕССЫ
Процессы и организационная модель
Процессное и организационное проектирование, распределение ответственности и показатели эффективности.
ФИНАНСЫ
Бюджетирование и ЦФО
Проектирование центров финансовой ответственности, правил формирования и контроля бюджетов.
ПЕРСОНАЛ
Мотивация и компетенции
Модели компетенций, профессиональные профили, карьерные траектории и программы обучения.
ОБЩИЕ ЦЕНТРЫ
Общие центры обслуживания
Оптимизация функций бухгалтерии, кадров, ИТ, закупок и юридического блока.
МЕТОДОЛОГИЯ
Методология и регламенты
Политики, стандарты, методики расчёта, матрицы ответственности и рабочая документация.
ИЗМЕНЕНИЯ
Изменения и сопровождение
Дорожные карты, проектные офисы, управление изменениями и поддержка ИТ-проекта до эксплуатации.
ОТЛИЧИЕ ФИНКОМТЕХ
Не начинаем с выбора системы
Технология выбирается после определения задачи, целевых процессов, состава данных и критериев результата.
Обсудить контур ↗Управленческая задача
Результат, который должен измениться.
Целевая модель
Процессы, роли, показатели эффективности, правила и данные.
Цифровая реализация
Моделирование процессов, управление ресурсами, производство, аналитика и другие инструменты.
Работающий процесс
Внедрение, обучение, эксплуатация и контроль эффекта.
РЕЛЕВАНТНЫЙ ОПЫТ
Кейсы, в которых методология стала действием
МЕТРОЛОГИЯ И ИСПЫТАНИЯ
Оптимизация процесса работы с заявками
Работа с заявками на поверку, калибровку и испытание средств измерений.
РЕЗУЛЬТАТ ПРОЕКТА
- Анализ текущего состояния процесса работы с заявками
- Реестр проблемных зон, требований пользователей и источников данных
- Карта клиентского пути и визуализированное описание текущего бизнес-процесса
СТРОИТЕЛЬСТВО АВТОМОБИЛЬНЫХ ДОРОГ
Проектирование системы управления персоналом
Внедрение проектной формы организации деятельности и совершенствование кадровой политики.
РЕЗУЛЬТАТ ПРОЕКТА
- Актуализированные документы по распределению ответственности
- Концепция организационного развития Государственной компании
- План организационного развития на перспективу - 3 года
НЕФТЕСЕРВИСНЫЙ ХОЛДИНГ
Оценка цифрового развития
Комплексная оценка процессов, функций и инициатив цифрового развития группы предприятий.
0
предприятий обследовано
0
процессов в реестрах
0
функция оценена
0
проектов предложено
0
ТЭА проведено
0
сотрудников вовлечено
КОРПОРАТИВНАЯ ДИСТРИБУЦИЯ
Стратегия торгового дома
Выход производителей электротехнического оборудования на российский рынок.
РЕЗУЛЬТАТ ПРОЕКТА
- Бизнес-план и стратегия развития на 2025-2030 гг.
- Бизнес-модель, организационная структура и финансовая модель
- Дорожная карта запуска, анализ рынка, рисков и вариантов выхода
ИЗМЕРИМЫЙ ЭФФЕКТ
Изменения оцениваются по показателям конкретного процесса
Базовые и целевые значения определяются совместно с заказчиком по фактическим данным.
Продолжительность процесса и отдельных этапов
Количество ручных операций, согласований и повторного ввода данных
Доля ошибок, возвратов и корректировок
Соблюдение сроков и уровня сервиса
Производительность и загрузка сотрудников
Финансовый эффект, если доступна достоверная исходная база
ПЕРВЫЙ ШАГ
Начать можно с одного процесса
Первый этап не требует трансформации всего предприятия одновременно.
-
1
Выбрать процесс, функцию или проблему, где результат наиболее значим для бизнеса.
-
2
Определить владельца процесса, рабочую группу и доступные исходные данные.
-
3
Провести диагностику и согласовать целевую модель.
-
4
Сформировать дорожную карту, показатели эффективности и требования к изменениям.
-
5
После проверки подхода масштабировать решения на связанные процессы и подразделения.
ПЕРЕХОД К ИЗМЕНЕНИЯМ
От объективной диагностики - к работающей системе управления
Определим управленческий разрыв, спроектируем целевую модель и сформируем реалистичный маршрут изменений.
БИЗНЕС-КОНСАЛТИНГ
Управление, которое приводит к результату
Связываем стратегию, процессы, организационную модель, показатели эффективности, данные и цифровые инструменты в единую работающую систему.
Крупные промышленные предприятия
Органы государственной власти
Институты развития
ТОЧКА ВХОДА
Потери возникают между функциями
Даже сильные подразделения не дают общего результата, если цели, ответственность, данные и правила принятия решений не связаны между собой.
Регламенты ≠ реальность
Критичные операции держатся на личном опыте сотрудников, а фактическая работа расходится с формальным описанием.
Данные теряются на стыках
Информация вводится повторно, передаётся вручную и не формирует единую картину для принятия решений.
Ответственность размыта
Непонятно, кто владеет процессом, показателем, данными и итоговым результатом.
Изменения не складываются в систему
Локальные инициативы конкурируют за ресурсы и не формируют единую модель управления.
Автоматизация закрепляет потери
Если целевой процесс не спроектирован заранее, технология лишь ускоряет существующие проблемы.
КЛЮЧЕВОЙ ПРИНЦИП
Сначала проектируется система управления. Затем она закрепляется в цифровых инструментах.
ЕДИНАЯ МОДЕЛЬ
Предприятие - не набор функций, а одна система
Изменения становятся устойчивыми, когда процессы, люди, данные и цифровые инструменты проектируются вместе.
Стратегические цели и приоритеты развития
Фиксируем, какой бизнес-результат должна поддерживать система управления и по каким критериям он оценивается.
Карта бизнес-процессов и взаимосвязей
Показываем полный маршрут создания результата, точки передачи данных и взаимодействие подразделений.
Организационная структура и ответственность
Определяем владельцев процессов, полномочия, роли и матрицы ответственности без размытых зон.
Методики, регламенты и управленческая отчётность
Закрепляем целевую модель в рабочих правилах, документах и понятных шаблонах управления.
Показатели процессов и сотрудников
Связываем стратегические цели, результат процесса и мотивацию через измеримые показатели.
Модель сбора, обработки и использования информации
Определяем состав данных, события, источники и правила, необходимые для принятия решений.
Информационные системы и цифровые инструменты
Формируем требования к цифровой поддержке уже спроектированных целевых процессов.
ИТОГ ЕДИНОЙ МОДЕЛИ
РАБОТАЮЩАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
МЕТОДОЛОГИЯ
От фактической работы к целевой модели
Диагностика показывает реальный процесс, а не только его формальное описание. Целевая модель становится общей основой для бизнеса и ИТ.
1
ОБСЛЕДОВАНИЕ
Диагностика текущего состояния
Интервью, документы, фактические маршруты, ручные обходы и используемые системы.
2
АНАЛИЗ
Карта разрывов
Информационные, временные, организационные, коммуникационные и ресурсные потери.
3
ПРОЕКТИРОВАНИЕ
Целевая модель
Результаты процессов, роли, данные, события, показатели эффективности и цифровая поддержка.
4
ПРИОРИТИЗАЦИЯ
Дорожная карта
Последовательность изменений, экономика, риски, зависимости и критерии эффекта.
5
ВНЕДРЕНИЕ
Внедрение
Методологическая поддержка, испытания, обучение, авторский надзор и масштабирование.
КОМПЕТЕНЦИИ
Меняем не отдельный документ. Меняем систему управления.
Работаем с процессами, финансами, организационной моделью и людьми как с единым контуром трансформации.
ПРОЦЕССЫ
Процессы и организационная модель
Процессное и организационное проектирование, распределение ответственности и показатели эффективности.
ФИНАНСЫ
Бюджетирование и ЦФО
Проектирование центров финансовой ответственности, правил формирования и контроля бюджетов.
ПЕРСОНАЛ
Мотивация и компетенции
Модели компетенций, профессиональные профили, карьерные траектории и программы обучения.
ОБЩИЕ ЦЕНТРЫ
Общие центры обслуживания
Оптимизация функций бухгалтерии, кадров, ИТ, закупок и юридического блока.
МЕТОДОЛОГИЯ
Методология и регламенты
Политики, стандарты, методики расчёта, матрицы ответственности и рабочая документация.
ИЗМЕНЕНИЯ
Изменения и сопровождение
Дорожные карты, проектные офисы, управление изменениями и поддержка ИТ-проекта до эксплуатации.
ОТЛИЧИЕ ФИНКОМТЕХ
Не начинаем с выбора системы
Технология выбирается после определения задачи, целевых процессов, состава данных и критериев результата.
Обсудить контур ↗Управленческая задача
Результат, который должен измениться.
Целевая модель
Процессы, роли, показатели эффективности, правила и данные.
Цифровая реализация
Моделирование процессов, управление ресурсами, производство, аналитика и другие инструменты.
Работающий процесс
Внедрение, обучение, эксплуатация и контроль эффекта.
РЕЛЕВАНТНЫЙ ОПЫТ
Кейсы, в которых методология стала действием
МЕТРОЛОГИЯ И ИСПЫТАНИЯ
Оптимизация процесса работы с заявками
Работа с заявками на поверку, калибровку и испытание средств измерений.
РЕЗУЛЬТАТ ПРОЕКТА
- Анализ текущего состояния процесса работы с заявками
- Реестр проблемных зон, требований пользователей и источников данных
- Карта клиентского пути и визуализированное описание текущего бизнес-процесса
СТРОИТЕЛЬСТВО АВТОМОБИЛЬНЫХ ДОРОГ
Проектирование системы управления персоналом
Внедрение проектной формы организации деятельности и совершенствование кадровой политики.
РЕЗУЛЬТАТ ПРОЕКТА
- Актуализированные документы по распределению ответственности
- Концепция организационного развития Государственной компании
- План организационного развития на перспективу - 3 года
НЕФТЕСЕРВИСНЫЙ ХОЛДИНГ
Оценка цифрового развития
Комплексная оценка процессов, функций и инициатив цифрового развития группы предприятий.
0
предприятий обследовано
0
процессов в реестрах
0
функция оценена
0
проектов предложено
0
ТЭА проведено
0
сотрудников вовлечено
КОРПОРАТИВНАЯ ДИСТРИБУЦИЯ
Стратегия торгового дома
Выход производителей электротехнического оборудования на российский рынок.
РЕЗУЛЬТАТ ПРОЕКТА
- Бизнес-план и стратегия развития на 2025-2030 гг.
- Бизнес-модель, организационная структура и финансовая модель
- Дорожная карта запуска, анализ рынка, рисков и вариантов выхода
ИЗМЕРИМЫЙ ЭФФЕКТ
Изменения оцениваются по показателям конкретного процесса
Базовые и целевые значения определяются совместно с заказчиком по фактическим данным.
Продолжительность процесса и отдельных этапов
Количество ручных операций, согласований и повторного ввода данных
Доля ошибок, возвратов и корректировок
Соблюдение сроков и уровня сервиса
Производительность и загрузка сотрудников
Финансовый эффект, если доступна достоверная исходная база
ПЕРВЫЙ ШАГ
Начать можно с одного процесса
Первый этап не требует трансформации всего предприятия одновременно.
-
1
Выбрать процесс, функцию или проблему, где результат наиболее значим для бизнеса.
-
2
Определить владельца процесса, рабочую группу и доступные исходные данные.
-
3
Провести диагностику и согласовать целевую модель.
-
4
Сформировать дорожную карту, показатели эффективности и требования к изменениям.
-
5
После проверки подхода масштабировать решения на связанные процессы и подразделения.
ПЕРЕХОД К ИЗМЕНЕНИЯМ
От объективной диагностики - к работающей системе управления
Определим управленческий разрыв, спроектируем целевую модель и сформируем реалистичный маршрут изменений.